萬科總裁郁亮不久前在公司大會上明確講出，房地產行業現在已然進入“黑鐵時代”，這意味著行業利潤幾乎降至冰點，然而，房地產行業一直以來說高桿桿行業，利用高杠桿、快周轉去撬動巨額資本，即便利潤不高，依然是有利可圖。直至“三道紅線”政策的出臺，無疑是“行業瘋狂”的鎮定劑，基于此，很多房企考慮轉型，謀求生存和發展，但是沒有哪一片藍海等著你來撈魚…… 

      各大房企普遍開始思考如何“從溢價要利潤”轉為“向管理要效益”，尤其國內標桿地產企業在成本管理中進行了深入探索和實踐，業內認為中國房地產成本管理的三大典型階段，分別是 V1.0 -成本核算階段， V2.0 -成本控制階段，V3.0-成本策劃階段。目前國內房地產企業成本管控水平普遍正在由 V2.0 向 V3.0 轉變，但仍有相當一部分企業處于 V2.5 階段，很難進入真正的 V3.0 階段。究其原因企業成本管控水平有限， 同時缺乏信息化輔助工具。

那么地產企業成本管理水平如何迅速脫離當前 V2.5 狀態，迅速步入 V3.0 狀態呢？ 

         2022年5月28-29日，威科咨詢第八屆地產總動員系列課程《“黑鐵時代”形勢下標桿房企全面成本管理精講》，我們邀請到威科咨詢高級講師、地產成本管控專家劉老師主講。本次課程站在行業發展前沿，跟隨“大數據”+“人工智能”的時代趨勢，為成本管理過程賦能，開啟新的方向，并得以讓房企在白銀時代逆勢生長，進入成本管理 3.0 時代。

講師介紹

劉老師  威科咨詢高級講師、地產成本管控專家

◆ 北京匯睿達科技有限公司董事長

◆ 北京科技大學土木工程系碩士

◆ 10+年世界 500 強地產企業工作經歷

◆ 專業技術扎實，熟悉住宅、商業、綜合體及產業園等大型項目的開發管理工作

◆ 對成本合約管理、戰略采購、集中采購投資測算均有深厚的功底和深刻研究

◆ 世界 500 強地產企業成本招采管理培訓 

職業背景：

 華潤(集團)有限公司 

◆ 參與北京橡樹灣、鳳凰城、翡翠園、廣安門、公元九里、鄭州華潤中心二期、四期綜合體等多個項目的集中招標采購以及住宅、商業、綜合體、產業園等大型項目的開發管理工作。 

中國金茂控股集團有限公司 (原方興地產) 

◆ 研發供應商管理履約評價系統，使工作效率提升50%。

◆ 全中化集團44個參評項目的激烈競爭中，獲得中化集團總部精益管理明星獎并入選中化集團管理學院教材。 

華夏幸?；鶚I股份有限公司

◆ 帶領完成了供方管理系統、供方前期考察系統、供方履約評估系統、供方滿意度系統、招采管理系統的搭建，對材料訂單系統的研發起到了關鍵的作用。 

協信地產集團 

◆ 擔任成本管理部副經理，完成招采、供方全部制度及部分成本管理制度建設。

◆ 建設供方、招采信息化系統，并擔任成本信息化系統建設評委。

◆ 北京匯睿達科技有限公司董事長。

◆ 2016 年以聯合創始人身份創辦“北京匯睿達科技有限公司”。

◆ 為華夏幸福、中國金茂、中國電建、葛洲壩地產及中信國安等大型央企定制成本、招采相關業務系統，并完成多家公司的管理診斷調研。

劉航老師的著作：

◆《低碳之家》，中國經濟時代出版社，編寫者，2010 年；

◆《建設工程成本優化》，中國建筑工業出版社，副主編，2019 年； 

◆《裝配式建筑全成本管理指南》，中國建筑工業出版社，編審，2020 年；

◆《房地產項目招標采購案例實錄》，機械工業出版社，副主任委員，2021 年。

過往培訓： 

劉老師過往內訓企業：融創集團、綠地集團、萬達集團、招商集團、中國電建地產集團、祥生地產集團、北京天恒置業集團、佳樂集團、銘基置業集團、信達地產、江河創新地產有限公司、河北眾美房地產開發集團、山東拓宇置業、內蒙古伊泰集團、冠城大通、浩創集團等多家企業。

另外，還在上海、成都、北京、廣州、深圳、長沙、青島、鄭州、合肥、福州、重慶等多個地區開展過公開課程培訓。開課至今，參加培訓的成本招采人員已累計超過6000名，其中覆蓋了包含TOP10在內的200多家房企。 

課程對象

◆ 地產企業董事長、總經理、副總經理、工程總監、項目總監、成本總監

◆ 中層管理人員：成本（造價）、合同部

◆ 采購分管領導、招標、采購、成本（造價）經理、主管、造價工程師

課程收益

1、深入解析新時代下成本管理模式探索；

2、掌握施工過程階段、投資決策階段、項目設計階段、招標采購階段成本管理的模式；

3、了解大數據與人工智能時代借助信息化工具如何降本增效；

4、學習以供方和招采體現施工階段成本管理模式；

5、運營視角進行成本管理。

課程大綱

第一部分  如何向標桿企業學習

1.  標桿企業成本管理意識的異同點

2.  向標桿企業進行學習如何進行“時間還原”

3. 標桿企業成本大數據有哪些特點

4.  行業價值鏈公式變革后標桿企業做了些什么

5.  標桿企業估值與地產數據服務商估值對比

6.  標桿企業成本管理大運營意識

7.  標桿企業成本管理逐層深化進程

第二部分：成本管理從V1.0到V3.0

1.  成本核算階段V1.0—關注造價

2.  成本控制階段V2.0—關注目標

3.  成本策劃階段V3.0—關注收益

4.  成本策劃階段—基于收益最大化視角進行總圖規劃

1.  標桿企業成本管理體系

1.1 成本管理體系—業務流

1.2 成本管理體系—數據流

2.  成本管理四層級

2.1 業務管理

2.2 制度管理

2.3 信息化管理

2.4 數據智能化管理

1.  項目各階段成本管理模式探索

1.1 投資決策階段成本管理模式探索

1.2 設計階段成本管理模式探索

1.2.1 價值工程的邏輯

1.2.2 設計階段的成本觀—成本管理“鐵三角”、設計關注要點、成本優化管理、無效成本管理

案例：示范區精裝修方案設計流程優化

1.3 招標采購階段成本管理模式探索

1.3.1 招標采購的目標

1.3.3 招采管理面臨的挑戰

招標計劃案例：招標策劃階段通過前置管控有效控制成本

1.3.5 招采過程規范化管理

案例：某TOP5標桿房企集采覆蓋率與產品標準化管理

集采管理案例：根據集采計劃推動集采管理

1.4 施工階段成本管理模式探索

1.4.1 動態成本管控模式

1.5  項目后評估階段—成本數據庫建設：得數據者，得天下

案例分析一：標桿房企如何構建成本數據庫—數據庫建設思路、目標成本確認、成本科目統一、成本數據采集、成本數據歸檔、動態成本管控、不同項目成本對比

案例分析二：“大運營”視角下的房企成本數據庫

1. 成本管理業務制度化

1.1 房企管理制度體系

1.2 成本管理制度分級規則

1.3 成本管理制度分級藍圖

制度建設案例：某標桿企業招采管理體系框架圖

制度建設案例：某非標桿企業招采管理體系框架圖

制度建設案例：在趕超標桿企業過程中，我們還需要做什么？

1.  成本管理制度工具化

2. 成本招采管理的信息化沿革

3. 基于ERP系統的成本招采管理軟件會遇到或帶來哪些問題及其解決

4. 移動互聯網的“SAAS+標品軟件”及交易平臺該怎么用

5. 怎樣量身定做適合自身現狀和發展戰略的成本招采管理系統并優化流程

6. 成本管理信息化工具實施

7. 成本管理信息化工具實施案例

案例一：供方履約過程績效管理系統實施案例

案例二：招采智能化輔助工具建設案例

案例三：自動清標工具建設案例

案例四：信息化建設失敗案例—ERP系統動態成本管理問題

1. 成本管理數據提煉流程

2. 成本管理數據智能化分析

案例一：供方戰略地圖推進供方招標品質精細化

案例二：招采競價排名促進招采評標過程精細化

案例三：供貨監控平臺推動供貨管理精益化

案例四：供方現場管理看板促進供方現場管理精細化

1.  成本管理內部高端價值創造與管理提升

1.1 成本管理機制

1.2 成本管理提升：專業維度

1.3 成本管理提升：管理維度

某TOP5標桿企業管理提升調研結果

2.  成本管理外部高端價值創造與管理提升

2.1 供應鏈合作共贏

2.2 供應商合作共贏

供應鏈合作共贏案例：精誠攜手，供應合作---恒大啟動對供方培養戰略

3.1 供應鏈協作與數據驅動

供應鏈協作與數據驅動案例：看標桿房地產企業如何高效玩轉招標采購？

1.  數據智能時代成本管理架構

2.  數據智能時代成本管理進階

3.  數據智能時代成本管理智能驅動